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自考本科-项目管理《项目管理软技术》笔记整理

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第1章项目管理软技术导论

1、技术的特点:抽象性(技术是总结出来的一种方法,是一种抽象理论论述,抽象性决定了技术可以作为知识以信息的形式进行传播);目的性;环境性

2、技术的二要素说:实体要素、智能要素

技术的三要素说:实体要素、智能要素、结构性要素

技术的软硬要素说:软要素和硬要素

3、软技术也包括实体要素和智能要素

4、硬技术的特点:硬技术成果以产品的实体体现;硬技术的应用借助于复杂的劳动工具(如机器、装置)。

5、软技术的特点:①与人、文化的关系更密切;②软技术中的人体是有意识、有感情、有思想、有价值观的生命整体;③软技术是根植于意象世界的技术;④软技术是“非中”性的;⑤软技术的作用和转化的结果,不一定都体现为有形产品和具体服务。具休,它具有难以标准化、集成休、综合化等特点。

6、软技术的分类:根据知识来源划分;根据服务领域划分;根据软技术的功能划分;根据技术软硬度与产品化程度关系划分的类型。

7、软技术的价值:

1:软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量

2:软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段。

3:软技术是体现一个国家综合国力的重要指标。

4:软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新。

8、软技术与硬技术的联系:都具有共同的技术的属性,如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。

软技术:社会学 硬技术:自然学

9、软/硬技术的区别:知识来源(硬技术以自然科学;软技术以社会科学);操作对象(硬技术对物/软技术对人);操作目的;创新模式。

10、项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基本上,运用社会科学的原理,并依据“人”的经验和判断能力,采取有效的组织形式,充分的发挥个人丰富的经验、知识和能力,从对决策对象的本质特征研究入手,掌握事物的内在联系及其运行规律,对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。它弥补了项目管理硬技术中对于人的因素、社会因素、等难以奏效的缺陷。简单来说,项目管理软技术就是对于“人”的管理方面的共性规律和经验,并有意识的进行利用和总结,转变成各种规则、制度和机制等。

11、项目管理软技术的特点:项目管理软技术能够顺应项目的特性;项目管理软技术重视直接用户、有关的行规惯例、环境以及pk10开奖结果。

12、软技术风险:

第2章项目利益相关者管理

1、利益相关者:是指与组织有一定利益关系的个人或群体。他(们)受组织的影响或能影响组织,其意见一定要作为组织决策时考虑的因素。

2、项目利益相关者:是指与项目有一定利益关系的个人或组织。项目成功的第一保证是利益相关者在项目整个生命周期中的有效协作。

3、项目利益相关者的分类

根据利益相关者与项目的不同影响关系可分为主要利益相关者、次要利益相关者

根据利益相关者对项目控制权和掌握权的不同可分为强利益相关者、弱利益相关者

以项目为界限,项目利益相关者可分为项目内部利益相关者和项目外部利益相关者

以企业为界限,项目利益相关者可分为企业内部利益相关者和企业外部利益相关者

4、根据项目中项目经理的职责和权利的不同,以及项目规模的不同,将项目经理可分为项目经理(项目的负责人,负责项目的组织、计划以及实施的全过程,以保证项目目标的成功实现)、大项目经理(更注重项目计划的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间的要求、提出发展建议和价格、建立项目组织并配备人员、全面领导项目计划的实施和项目利润、发展新业务)、多项目经理(关心的是企业在某一时期内的多个项目,除了掌握一般管理者应具有的能力以外,更要掌握组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力)

5、多个项目与某一个共同目标直接联系,这些项目的集合通常称为“项目集”

6、多个项目之间在共同目标上没有直接联系,称为项目组合

7、多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力以外,更要掌握组织能力,领导能力,沟通协调能力和冲突处理能力。

8、项目经理的任命在项目启动阶段进行,就可以保证有人对项目全过程承担负责。

9、项目经理的能力主要包括:领导能力、沟通能力、人力开发能力、决策能力

10、项目成员一般包括项目领导小组、项目执行小组、项目验收小组和项目协调小组四部分

11、项目发起人负责项目预算资金铁及时到位,计划的可接受性以及资源的可获得性。

12、项目总经理内涵:就是项目的高层主管,主要职责是选择项目,他不同于一般职能经理,也不同于一般的项目经理,主要强调对项目的综合管理和战略管理,其工作重心是计划

10、项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人,他兼有项目经理和职能经理的双层角色。

11、项目客户是使用项目成果的个人或组织,任何一个项目都是为项目客户服务的。

12、传统的项目管理主要侧重成本、进度和质量三方面的控制;现经济发展下利益相关者是否满意才是项目管理的目标

13、项目利益相关者管理的过程包括:项目利益相关者的识别(项目的首要任务是全面识别出项目利益相关者及其角色,项目利益相关者识别必须做到“全面识别、不能遗漏”,可以选用的识别方法有360度法和访谈法、头脑风暴法)、重要性分析(需要重点处理好与重要利益相关者的关系)、支持度分析(按利益相关者支持度依次递减的顺序主要类别有首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。利益相关者的支持度并不是一成不变的,因此项目经理要动态调整项目利益相关者支持度,及时分析并修正各利益相关者的支持度,以便灵活庆对项目的各种变化)、综合分析(常用方法是坐标格法)

项目利益相关者管理过程是一个动态的螺旋上升式的过程

14、为了有效地实施项目利益相关者的战略性伙伴管理,应注意以下几点:

选择与项目适宜的合作伙伴

确定共同目标

明确各伙伴的责权利

建立完善的信息沟通网络

维护和推动良好的合作伙伴关系

实施相互协调的差异化管理策略

第3章项目团队管理

1、团队的构成要素总结为5P,分别为目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可分为三类:问题解决型团队(成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议)、自我管理型团队(变被动为主动,纠正了问题解决型团队在调动员工参与决策过程的积极性方面的不足)、多功能型团队(由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,为了完成一项任务而走到一起)。

2、通过团队的不同表现,可以把团队发展过程分为工作群体、伪团队(其工作效果还不如工作群体)、潜在的团队(介于工作群体和真正的团队之间的组织)、真正的团队(工作群体也有可能转化成为真正的团队)、高绩效团队(把团队的潜力发以极致的团队)。

3、项目团队的特征:目的性、临时性(有明确的生命周期,随项目的产生而产生,项目的完成而结束)、领导职能、合作性、灵活性、保障性。

4、项目团队的发展一般可分为五个阶段:组建阶段、磨合阶段、规范阶段(团队开始出现我凝聚力)、成效阶段(密切配合、高绩效)、解散阶段(项目团队的临时性征,任务完成即可解散)

5、项目团队建设应遵循的基本原则:

根据项目范围和预算确定团队的人。

对项目起关键作用的人选,应该优先考虑内部选拔。

项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量。

6、项目团队建设的阻力:

对高层领导者的影响。

对中层领导者的影响

工作的传统看法和态度

不信任感。

7、项目经理应具备的素质:有领导能力;有坚强的意志力,不怕困难;有决断力;起表率作用;有良好的沟通技术,并且关于协调;头脑灵活,思维敏捷,知识面宽广,考虑问题比较全面。

8、项目团队成员应具备的素质:能清楚地理解项目目标;对自己的角色和职责有明确期望;关于沟通,相互帮助;以项目目标为行为导向。

9、在项目团队成员相互熟悉之后,需要针对项目的相关问题进行集体讨论,包括项目的背景、目标、难度,以及目前可用的资源等。项目团队所有成员根据个人的经验和观点对项目进行分析,使每个成员都对项目有一个比较系统全面了解。项目成员只有对项目了解得越清楚,了解自己工作对于上游和下游工作影响,越能全面看待自己的工作,并正确处理自己的工作任务。

10、项目团队管理的关键因素:①完整的人员体系规划;②项目经理的绝对权利(职位权、强制权、奖惩权、专家权);③人员冲突的事前规避;④非正式沟通

10、项目团队整合包括对“人”的整合(须做到项目团队有共同的目标;恰当的信息分离项目团队文化)和对“事”的整合(二种常见的应用于对“事”的整合:协作工程、质量功能展开的方法),这二者并不是独立的,而是相互依存、相辅相成的。

11、项目团队绩效基于个人绩效而又不同于个人绩效的简单加总。

12、项目团队绩效管理的核心是沟通。

项目团队绩效管理的重点是业绩考核与素质评估。

项目团队绩效管理的关键是绩效强化与绩效发展。’

13、项目团队绩效管理体系:绩效计划、绩效计划的实施、绩效考核、绩效反馈四个部分

14、高效项目团队构建应该从以下三方面入手:加强项目团队领导;鼓舞项目团队士气;提高项目团队效率。

第4章项目沟通管理

1、要想使信息能及时、准确、完整(根据描述选出原理)地传递,就必须遵循一定的沟通原理:真实性原理;渠道适当性原理;沟通主体共时性原理;信息传递完整性原理;时间性原理;连续性原理;目标性原理。

2、沟通的过程是发送者将信息通过选定的渠道传递给接受者的过程,其包括信息源(信息发送者);编码;传递信息(信息通道);译码;理解信息(信息接受者);环境(任何沟通总是在一定的环境中发生的,会受到环境因素的影响,包括心理环境、场所、社会环境和文化环境等);反馈;噪声(例如:模棱两可的语言主、难以辨认/模糊的字迹、电话中静电的干扰、施工现场的背景嗓音、信息法送者的音量太小和方言等外部因素)。

3、项目沟通以项目经理为中心。

4、项目沟通的原则(信息传递的原则):准确性、及时性、完整性、有效性

5、项目经理进行项目沟通的基本原则:避免事必躬亲;避免过度沟通。

6、项目沟通的技巧:善于倾听;重视双向沟通;静心选择语言;抵制不良情绪。

7、项目沟通的类型

根据项目沟通信息的程度分类:正式沟通和非正式沟通;

根据项目沟通信息交流的方向分类:上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通(是指信息在不同部门之间流动时的传递);

根据项目沟通的路线分类:单向沟通和双向沟通;

根据项目沟通采用工具分类:书面沟通和口头沟通;

根据项目沟通语言形式分类:言语沟通和非言语沟通;

根据项目沟通的主体分类:自我沟通、人际沟通和组织沟通;

根据项目沟通渠道的分类:正式沟通渠道(链式沟通渠道、轮式沟通渠道、环式沟通渠道、全通道式沟通渠道、Y式/倒Y式沟通渠道)和非正式沟通渠道(单线式、饶舌式、随机式、集束式)。

8、项目沟通的形式:项目会议沟通(项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议)和项目谈判。项目谈判的方式分为妥协型、原则型、强硬型三种,项目谈判的原则:客观性原则、求同存异原则、利益最大化原则。

9、项目沟通管理的特征:复杂性、系统性。

10、项目沟通管理的误区:

①重外部沟通,轻内部沟通;②项目团队成员只需执行决策

11、项目沟通管理的技巧:

①明确的沟通目的;②端正的沟通态度;③学会并重视倾听;④正确的沟通方式

12、项目沟通管理体系包括项目沟通计划的编制和项目沟通计划的执行。

第5章项目冲突管理

1、冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无所谓好坏,只是真实反映出人们对利益差异的认知。(现代观点认为冲突是不可避免而且持续存在,而且有时候是有益的,能够产生有益的结果。)

冲突是普遍现象;冲突有目标性/认识性/感情性三种类型冲突;冲突有多种表现形式

2、冲突的原因:沟通差异、结构差异、人格差异

3、冲突观念的演变

传统观点:认为冲突都是不良、消极的,强调应该避免冲突

人际关系观点:认为冲突与生俱来,无法避免;冲突不可能被彻底消除,有时还有益

相互作用观点:认为应该鼓励冲突,并将其维持在较低水平,能使群体保持旺盛生命力

4、冲突管理的基本原则:系统思考原则、对事不对人原则和双赢原则。

5、冲突管理的基本过程包括以下五个阶段:

认知(冲突管理的起始环节)

诊断(进行冲突管理的前提)

处理(是实际干涉、调控冲突的行为活动环节)

两种常用的冲突处理方法:过程法(试图通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的有效性;其核心是能过帮助组织成员学会把不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来管理冲突);结构法(通过改变组织机构设计来发送组织效率,其核心是改变组织成员对不同层次的冲突数量的认识来达到管理冲突的目的)

效果(有目标实现、系统资源、内部流程和组织战略四种不同的效果评价方法来管理)

反馈(主要是把冲突的结果与结果分析情况传递给冲突管理的各个环节,借以调整修正各个环节的方式方法,纠正偏差)。

6、回避和冷处理。所有的冲突不能不应一视同仁,当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时,虽一种巧妙而有效的策略,尤其冲突各方情绪过于激动,需要时间使他们恢复平静,采取冷处理是一种明智的策略

7、项目冲突可分为建设性冲突(是指项目冲突各方目标一致,由于实现目标的途径手段不同而产生的冲突)和破坏性冲突(又称非建设性冲突,是由于认识上的不一致,导致项目资源和利益分配方面的矛盾,并最终影响到项目目标顺利实现的冲突)。

8、项目冲突管理强度分析由强至弱依次为:①进度冲突(强度最大,一般是项目经理权限限制而导致的);②优先权冲突;(第二)③人力资源冲突;(第三)④技术冲突;⑤管理程序冲突;⑥团队成员个性冲突;⑦费用冲突(强度最低的一种冲突源)。

9、为了减少冲突,对于员工来说处罚权、职权和专门技术被认为是最差的方式,工作挑战和晋升是最好的方式。

10、项目经理冲突管理策略有:协作、折中、谈判。

11、多项目管理具有目标多样性、接口多层性、信息复杂性和管理统一性的四个主要特征。

12、多项目冲突的范围主要有:项目内部冲突;项目外部部突;跨区域冲突。

13、在多项目冲突中“资源短缺及不合理配置”是“项目的优先级冲突”导致的。在各冲突中占了24%的比例,居第二位。 一个组织所能同时承受的项目数量和种类的限制来源于组织所拥有的资源及其质量。

14、多项目冲突管理的关键问题是:

1:项目优先级冲突问题2:项目资源冲突问题

15、项目之间产生资源冲突是由资源的特性决定的:资源是有价的和资源是有限的两大特性。

解决多项目之间的资源冲突,就要对多项目进行资源优化配置,用以最大化满足不同项目对资源的需求,从而实现组织目标的最大化

第6章项目风险管理

1、风险的特征:客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、对称性

项目风险的特征:客观性、普遍性、偶然性、必然性(规律性)、可变性。

2、项目风险管理的特征体现在:全过程管理、全员管理、全要素集成管理。因此,项目风险管理绝对不是项目风险管理职能部门的事情。

3、项目风险管理的基本程序包括三个阶段、四个过程。三个阶段为项目风险识别、项目风险量化和项目风险应对;四个过程分别为项目风险识别、项目风险估计、项目风险评价和项目风险应对。

4、项目风险管理的基本程序是一个动态循环的过程。

4、项目实施风险所具有的复杂性,要求风险管理人员和风险管理组织必须具备权威性(强大的授权是风险管理组织开展工作的基本前提)、独立性(保持风险管理组织的独立性才能实现客观、公正的风险管理)、经验及技能、综合知识四个基本特点。

5、项目风险管理组织机构主要有:

直线型(适合小型项目);职能型(大中型项目);直线-职能型(机构对下属没有命令和指挥权,只有业务目的的指导权,是项目参谋和咨询机构,起“智囊”作用)。

6、项目风险识别的主要特点:广泛性、全生命周期性、信息依赖性。

7、风险识别的方法有很多,从主观信息源出发的方法有:头脑风暴法、德尔菲法、情境分析法;从客观信息源出发的方法有:核对表法、流程图法、财务报表分析法。

8、项目风险度量的主要作用是根据这种度量,在此基础上制定项目风险的应对措施以及开展项目风险的控制。

9、项目风险度量的过程包括:可能性(概率)、后果、影响范围、发生时间方面的度量。

10、风险应对措施有:风险回避、风险分散、风险转移、风险自留等。

第7章项目领导力

第8章项目文化管理

第9章项目知识管理

1、领导力一般包括权力性领导和非权力性领导

2、领导者与管理者的区别在于:真诚(主要)、前瞻性、综合能力、感染力。

3、项目领导力的发展大致经历了四个阶段:①特质论阶段、②行为论阶段、③权变论阶段、④变革型领导与项目领导力阶段。(变革性领导与交易性领导)

4、项目领导者有三类重要职责:①决定任务的优先级,并保证按其优先级顺序开展工作;②对项目细节了如指掌,做出情境变化有关的决策;③监控项目的整个进展过程,并与其上级和客户进行有效沟通。

5、1:项目经理需要在复杂的跨学科、跨部门、跨组织的环境下进行管理与领导,更多的利益相关者参与项目的运作

2:相对于职能经理,项目经理(责重权轻,没有稳定的权力基础,存在“权力差距”

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